除了敏銳和謙和，翁榮弟看上去并不像一個(gè)傳統(tǒng)意義上的浙江企業(yè)家，敢于表達(dá)、激情四射、對于工作有著極大的熱情，浪莎控股集團(tuán)總裁的這些特點(diǎn)很容易讓人顛覆對浙商的認(rèn)識。如果說這都只是表面現(xiàn)象，那么在了解他對這家著名襪業(yè)公司的經(jīng)營理念之后，你或許會認(rèn)同我的觀點(diǎn)。簡單地說，在眾多浙商中，翁未必是最成功的一個(gè)，但絕對是非常特別的一個(gè)。

　　俗話說，打江山容易，守江山更難。浪莎在1995年登上中國襪王的寶座后，是如何連續(xù)獲得一個(gè)又一個(gè)第一的？浪莎是如何在短短的十余年時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)一次次“自我超越”的，可能對于整個(gè)中國襪業(yè)來說，這都是一個(gè)謎……

　　成功之源――人才

　　《天下無賊》中的一句經(jīng)典臺詞：“21世紀(jì)最缺少的是什么――人才”成為人們茶余飯后的談資，也成為各行各業(yè)招聘者最棘手的難題。浪莎顯然深諳人才的重要性，所以非常重視人才的培養(yǎng)和引進(jìn)，尤其是針對基層技術(shù)工人的培養(yǎng)。

　　“在浪莎，90%的工作人員都來自全國各地，家族人員都不參與公司的管理和決策。”翁榮弟說，“企業(yè)做大以后原有的知識水平就會制約我的決策能力，所以引進(jìn)與培養(yǎng)人才就顯得刻不容緩。義烏市政府有一個(gè)提法我覺得非常好，那就是‘建設(shè)學(xué)習(xí)型的城市’，我們的企業(yè)也按照這個(gè)要求建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)，我想，在現(xiàn)代社會，一個(gè)人應(yīng)該終生學(xué)習(xí)。”

　　翁榮弟是個(gè)典型的工作狂，惜時(shí)如金，平時(shí)走路風(fēng)風(fēng)火火，說起話來不會小聲，每天很晚才休息。幾個(gè)經(jīng)常與翁總出差的高層管理人員說，與翁總出差一般很少有人能夠適應(yīng)他的工作節(jié)奏，1.80米身高的他走起路來快步如飛，其他人就要跟在他后面小跑。吃飯時(shí)他也極其儉樸，吃大排擋是很經(jīng)常的事。但與客戶溝通時(shí)，他卻極其細(xì)心，他最關(guān)心的莫過于產(chǎn)品質(zhì)量、客戶經(jīng)營狀況、業(yè)務(wù)人員的服務(wù)水平等，與他接觸過的客戶都知道，翁最不喜歡客戶請他到大酒店吃飯以及對他報(bào)喜不報(bào)憂。他經(jīng)常說：“只有發(fā)現(xiàn)問題才能解決問題與預(yù)防出問題，公司才能發(fā)展，優(yōu)點(diǎn)固然可喜可賀，但問題才是我們真正要研究的東西。”他的這種性格也直接影響著他選擇人才的標(biāo)準(zhǔn)，因此他最喜歡說真話、辦實(shí)事的管理人員，他經(jīng)常說，浪莎沒有奇才，但絕對都是認(rèn)真做事的人才，這個(gè)世界上最怕的就是認(rèn)真兩個(gè)字，有這種精神就不怕事情做不好。他培養(yǎng)人才可以說不惜代價(jià)，在浪莎很多管理人員就是從基層員工一步步提拔上來的，12年來，這些人才一直是浪莎飛速發(fā)展的中堅(jiān)力量。

　　翁榮弟始終堅(jiān)持這一點(diǎn)：80%的人才自己培養(yǎng)，20%的人才從外面引進(jìn)，這樣才會形成互補(bǔ)，人才結(jié)構(gòu)才會更加和諧。浪莎公司每年都會從外面外進(jìn)一部分高學(xué)歷人才，在對這些人才的引進(jìn)上，翁總要求較高，要求人力部在招聘前對人才進(jìn)行詳盡的考察，根據(jù)其性格及特長安排崗位實(shí)習(xí)，并且對每位應(yīng)聘人員都要如實(shí)介紹公司的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)，以便新進(jìn)人員做好充分的思想準(zhǔn)備。翁總說，新進(jìn)人員特別是剛畢業(yè)的人員對公司期望值都很高，如果不把問題講透，他就會有一種現(xiàn)實(shí)與理想脫節(jié)的失落感，就會增加人員的不穩(wěn)定性，對雙方都是一種損失。一旦新人進(jìn)來后，對人才的跟蹤與培養(yǎng)就尤為重要，他經(jīng)常說，千兵易得，一將難求，浪莎卻把一個(gè)個(gè)普通的兵培養(yǎng)成了將才，創(chuàng)造出了“在浪莎，你就是人才”的良好人才生長土壤。

　　在襪子行業(yè)里，浪莎的十位高管很多人都熟悉，他們大部分都是公司的“元老”――與公司一起成長，學(xué)歷較高，但年齡不大。一般都在浪莎公司工作了八年以上時(shí)間，這種現(xiàn)象在襪子行業(yè)里可以說是很少有的，很多同行企業(yè)對此非常羨慕，翁總也引以為豪，他說，很多人以為是浪莎公司的工資待遇好，其實(shí)不然，我們的薪水并不高，關(guān)鍵是通過十余年的合作，彼此之間互相信任，從心里形成了一種默契，大家心照不宣，像一家人一樣，即使發(fā)生一點(diǎn)誤會，都能夠互相理解。這一點(diǎn)我們也從浪莎的高管那里得到了證實(shí)，總裁與高管互相拍桌子的時(shí)候也有，但總會有一方做出讓步，用高管的話說就是誰錯(cuò)誰讓步。

　　當(dāng)記者問及翁總這樣會不會挑戰(zhàn)他在公司的權(quán)威時(shí)，他說民營企業(yè)不講究這些，他經(jīng)常教育下屬“公生明，廉生威”，威信要靠自己樹立。

　　為了彌補(bǔ)公司內(nèi)部培養(yǎng)人才的不足，翁總每年都會與外部專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)合作，進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，他說很多企業(yè)頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳地開展培訓(xùn)是不夠的，經(jīng)營企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)工程，讓一名管理人員真正了解市場了解品牌的運(yùn)作過程是不容易的，既要理論聯(lián)系實(shí)際，又要保持一貫性。這樣培養(yǎng)的人才才是企業(yè)需要的人才，才能夠真正獨(dú)當(dāng)一面。

　　從一線員工的重視培養(yǎng)，到公司高管的出類拔萃，才真正是浪莎的成功之源，也難怪浪莎在業(yè)界有“人才金庫”的美譽(yù)！ 成功之本――品質(zhì)

　　2007年1月28日，世界銀行行長沃爾福威茨在參觀浪莎公司時(shí)，要求成為浪莎公司的會員，翁榮弟高興地答應(yīng)了。幾天后，沃爾福威茨在美國的辦公室里，收到了一份來自中國的禮物：規(guī)格、顏色、款式不一的幾款襪子。世界銀行的行長同時(shí)看到一份簡短的說明：“為您寄送一些中國襪子制造第一品牌浪莎集團(tuán)生產(chǎn)的襪子，并期待您的意見和建議。”沃爾福威茨很快就給浪莎回了信，他在信中激動地說:"我很榮幸成為貴公司的會員，很高興試穿了你們的襪子，感覺品質(zhì)很好，你們的服務(wù)也很周到，速度很快，謝謝！"

　　在談及此事時(shí)，翁總顯得很開心，他說，中南海很多老領(lǐng)導(dǎo)都是浪莎的會員，每次到浪莎來，都會買很多浪莎的襪子，也給浪莎提了很多好的建議與意見，這些老領(lǐng)導(dǎo)在一起互相介紹，現(xiàn)在他們到浪莎來買襪子，都是搭伴來，說浪莎的襪子現(xiàn)在成了中南海老領(lǐng)導(dǎo)的指定產(chǎn)品了。這些老領(lǐng)導(dǎo)之所以選擇浪莎的產(chǎn)品，是因?yàn)槔松漠a(chǎn)品不光質(zhì)量好，而且極富個(gè)性化，如老年寬口襪、家居襪、足夠大襪、珍珠纖維內(nèi)衣褲等，讓他們穿著非常舒適。

　　其實(shí)早在十年前，浪莎的產(chǎn)品就是全國各大航空公司空姐的指定產(chǎn)品，每年的業(yè)務(wù)量都在千萬元以上。翁總介紹說，航空公司對產(chǎn)品的要求非常嚴(yán)格，每次樣品打樣都要打上百次才能被空姐們所接受，我們很自豪，全國的空姐能夠穿著浪莎的產(chǎn)品迎接來自世界各地的賓朋。

　　浪莎的產(chǎn)品之所以深受消費(fèi)者喜愛，不但是因?yàn)槠淦放坪谩⒖钍胶每?，而且其產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定。早在2003年浪莎公司就與清華大學(xué)合作成立了“浪莎博士后工作站”，每年都有數(shù)十位博士生常駐浪莎進(jìn)行研發(fā)產(chǎn)品。同時(shí)浪莎公司還與上海東華大學(xué)成立了“紡織品研發(fā)中心”，第一個(gè)在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行專業(yè)襪子研究并發(fā)布行業(yè)流行趨勢，成為行業(yè)的“風(fēng)向標(biāo)”。

　　浪莎公司是行業(yè)內(nèi)第一個(gè)通過“ISO9001國際質(zhì)量認(rèn)證體系”和“ISO14001國際環(huán)境論證體系”的企業(yè)，也是第一個(gè)進(jìn)行全員全面質(zhì)量管理的企業(yè)。“質(zhì)量一票否決制”是翁榮弟十余年來評價(jià)下屬工作的首要標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量無小事，對待質(zhì)量問題他身體力行，他要求基層管理人員每周每天對次品率進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，要求高層管理人員到車間現(xiàn)場辦公，隨時(shí)、隨事、隨地解決問題。他對質(zhì)量的重視，源于他對市場的深刻理解：“消費(fèi)者只會記住第一，就像體育比賽一樣，殘酷而又現(xiàn)實(shí)，第二名沒有人會去理會，今天浪莎是第一，如果沒有質(zhì)量作保證，明天就會成為第二，品牌將會行而不遠(yuǎn)。”為了保證產(chǎn)品品質(zhì)，他早在1999年就在公司全面推廣日本企業(yè)的“7S”管理法，進(jìn)到浪莎公司的車間，你會為浪莎整潔的工作環(huán)境、良好的員工素質(zhì)、先進(jìn)的全自動設(shè)備所折服。

　　每周六是浪莎集團(tuán)的高層聯(lián)席會，如果哪個(gè)高層在會上沒有講到本公司的質(zhì)量問題，翁榮弟肯定會點(diǎn)名批評。他時(shí)時(shí)教育下屬要成為襪子行業(yè)的專家，要成為襪子行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者。為了準(zhǔn)確了解市場質(zhì)量信息，他甚至向全國的3000多個(gè)專賣店開放了自己的手機(jī)電話。因此，24小時(shí)手機(jī)不關(guān)機(jī)就成了浪莎公司所有管理人員的一條鐵的紀(jì)律。

　　不積細(xì)流，無以成江海；不積跬步，無以致千里。翁榮弟說，提高產(chǎn)品質(zhì)量也是一個(gè)系統(tǒng)工程，把質(zhì)量做好，要從源頭抓起，為控制產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性，翁榮弟就干脆自己建了個(gè)紡紗廠，他說，其實(shí)我還想在新疆建一個(gè)棉花生產(chǎn)基地，讓浪莎產(chǎn)品的棉紗質(zhì)量更好些。翁榮弟說到做到，2007年，浪莎公司投資數(shù)十億在四川宜賓建立了分公司，四川分公司的成立將會有力地將西部的資源優(yōu)勢與東部總部的市場品牌優(yōu)勢結(jié)合在一起，讓浪莎品牌更具競爭力。

　　成功之術(shù)――戰(zhàn)略

　　從《孫子兵法》到《論持久戰(zhàn)》，從戰(zhàn)場到商場，無論是軍事、政治還是商戰(zhàn)策略，戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)都是具有決定意義的一環(huán)。浪莎是靠什么戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)成功的呢？又是靠什么實(shí)現(xiàn)“自我超越”的呢？

　　1994年翁榮弟第一次摸到了中央電視臺，當(dāng)他向電視臺提出浪莎要做廣告時(shí)，臺里的領(lǐng)導(dǎo)不敢相信自己的耳朵――一雙襪子還要做廣告，是不是有錢沒地方花了？翁榮弟說，當(dāng)時(shí)在中央電視臺做廣告，親戚朋友沒有一個(gè)人贊成的，認(rèn)為沒有必要，而實(shí)際上，國外的襪子企業(yè)很多年前就開始做廣告了，只不過中國的襪子企業(yè)還處在起步階段。浪莎品牌的這個(gè)驚險(xiǎn)一躍，讓浪莎進(jìn)入了品牌發(fā)展的快車道。

　　2002年浪莎公司順利獲得了“中國馳名商標(biāo)”、“中國名牌產(chǎn)品”、“國家免檢產(chǎn)品”等榮譽(yù)稱號，成為中國襪子行業(yè)的領(lǐng)軍品牌。很多人勸翁榮弟，浪莎至此應(yīng)該“功成名就”了。但翁榮弟不這么認(rèn)為，三項(xiàng)榮譽(yù)的獲得只能說明浪莎的努力得到了社會的認(rèn)可，浪莎要在此基礎(chǔ)上，做大做響品牌，增加品牌的附加值，實(shí)現(xiàn)從中國名牌到世界名牌的飛躍！

　　2006年浪莎開始實(shí)施品牌多元化戰(zhàn)略，以襪子為主業(yè)，以內(nèi)衣、服飾為兩翼，突破以往局限于生產(chǎn)襪子的單一品牌之路。“如何利用現(xiàn)有資源，讓浪莎成為百年品牌，這是我們不得不考慮的問題。”翁榮弟說，目前浪莎襪子已建立起最早、最健全的特許經(jīng)營專賣體系，如何利用好這些現(xiàn)有的資源優(yōu)勢，將浪莎品牌進(jìn)一步延伸、拓展？公司決定對全球網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行升級改造。翁榮弟說，讓浪莎從襪子進(jìn)一步向內(nèi)衣服飾及服裝延伸，這是浪莎品牌產(chǎn)品多元化的戰(zhàn)略選擇。

　　2007年浪莎股票在上海證券交易所成功上市，當(dāng)天股票價(jià)格上漲了十余倍。翁榮弟說，13年前，他曾投資一只股票，結(jié)果賠的很慘，他當(dāng)時(shí)發(fā)誓說，以后再不炒股，要讓別人炒自己的股票，而今終于夢想變成了現(xiàn)實(shí)。他說，浪莎并不需要在資本市場融資，浪莎只是想借助資本市場的力量放大浪莎品牌的效應(yīng)。

　　四次抉擇，看似平淡，但皆是身逢改變企業(yè)、修訂企業(yè)發(fā)展軌跡的雄韜偉略，品牌的成功首先是品牌戰(zhàn)略的成功，在今天的浪莎人看來，這四次戰(zhàn)略決策是今天浪莎能夠連續(xù)13年保持市場占有率第一的關(guān)鍵。

　　“在挑戰(zhàn)面前，變則興，不變則亡。”翁總這樣對記者解釋說，自中國加入WTO后，隨著關(guān)稅的不斷下降，人民幣的持續(xù)升值，原材料、人力、電力等資源成本的不斷上升，中國的服裝品牌開始整合。為此，浪莎必須穩(wěn)中求勝，率先求變。所謂穩(wěn)中求勝，就是始終堅(jiān)持以“品質(zhì)”為核心；率先求變，就是不斷地在產(chǎn)品、品質(zhì)、品牌上創(chuàng)新！

　　成功之魂――文化

　　潤無根之草，載有緣之人！

　　綜觀縱橫世界的品牌，哪個(gè)品牌沒有享譽(yù)全球的企業(yè)之魂？企業(yè)之魂，就是品牌之本。浪莎品牌做品牌第一、質(zhì)量第一、市場第一、襪子行業(yè)的“航空母艦”之雄心，不僅向全社會展現(xiàn)浪莎用心做好每一件事的決心，而且充分體現(xiàn)了公司關(guān)愛員工、奉獻(xiàn)社會的精神和“以人為本”的管理思想。據(jù)了解，浪莎的員工每年的流動率不到5%，很多員工都在浪莎工作達(dá)八年以上。究其原因，浪莎創(chuàng)造的良好生活環(huán)境和人文環(huán)境，深深影響了員工的行為，培養(yǎng)了員工好的工作習(xí)慣，使員工的行為都達(dá)到公司的要求，同時(shí)也使每一位員工都能感受到家庭般的溫暖。

　　對企業(yè)社會責(zé)任的重視也成為浪莎文化的一個(gè)明顯特征，作為一個(gè)“有擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)”，浪莎已形成了“三個(gè)回報(bào)”和“四為理念”的企業(yè)價(jià)值對現(xiàn)。浪莎現(xiàn)解決了近20000人的就業(yè)問題，還安排了200多名殘疾人就業(yè)，成為一個(gè)社會福利型企業(yè)，每年都積極參與社會公益活動，捐助慈善事業(yè)，目前累計(jì)捐款達(dá)2000多萬元，幫助社會弱勢群體。

　　浪莎還投資近500萬元成立“浪莎三農(nóng)學(xué)院”，讓農(nóng)民在免費(fèi)培訓(xùn)的同時(shí)，還享有800元的月工資，讓農(nóng)民擁有一技之長，提高其就業(yè)能力和致富能力。此外，浪莎致力于可持續(xù)發(fā)展，實(shí)施清潔生產(chǎn)、節(jié)流減廢，走資源節(jié)約型、環(huán)境友好型發(fā)展道路，并帶動了相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，成為義烏市工業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)革命、技術(shù)創(chuàng)新和品牌建設(shè)的領(lǐng)頭羊。

　　“一個(gè)品牌產(chǎn)品，包涵著的不僅是質(zhì)量和技術(shù)，還有為之創(chuàng)造的無形的文化力量。綜觀世界企業(yè)之林，一個(gè)長久不衰、屹立不倒的成功企業(yè)，一個(gè)名傳四海、老少皆知的頂級品牌，其中必定有豐富的文化內(nèi)涵。”翁榮弟認(rèn)為，浪莎公司在創(chuàng)造高品質(zhì)的同時(shí)，也在努力創(chuàng)造著自身獨(dú)特的企業(yè)文化。浪莎公司在創(chuàng)業(yè)之初就制訂了企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略，即建立開放性的企業(yè)文化，塑造“學(xué)習(xí)型企業(yè)”，始終堅(jiān)持“以人為本”的管理思想，以此推動企業(yè)快速發(fā)展。“人管人氣死人，制度管人累死人，文化管人管住魂。”翁榮弟的哥哥、浪莎集團(tuán)董事長翁榮金在主管會上的講話，道出了文化是企業(yè)之魂的真諦，表明了浪莎決策者的文化管人的指導(dǎo)思想。